隨著消費場景愈發(fā)多元而分散，啤酒品牌如何應(yīng)對日益變化的消費需求，深度滲透不同細(xì)分場景，與消費者建立長久的聯(lián)結(jié)，成為它們應(yīng)對當(dāng)下經(jīng)濟周期變化，擁抱長期主義的關(guān)鍵。
作為這個行業(yè)的頭部玩家之一，百威集團（AB InBev）的 “旗艦品牌、超級平臺（Megabrands & Mega Platforms）”資源集中戰(zhàn)略，在變革的當(dāng)下，反而殺一條“反內(nèi)卷”的長期主義通路。
撬動“超級平臺”全球資源，滲透多元消費場景
從百威集團業(yè)績來看，該公司在全球經(jīng)濟周期變化中依舊體現(xiàn)出強大的韌性。去年，百威集團實現(xiàn)營業(yè)收入597.68億美元，有機增長2.7%；實現(xiàn)凈利潤58.55億美元，同比增長9.62%；實現(xiàn)銷量5857.06萬千升，該銷量讓它在全球啤酒市場份額中處于頭部。
而在中國市場，百威中國對消費場景的滲透有了一定成效。百威亞太財報中指出，2025年上半年，公司在中國市場的渠道擴張策略取得進一步進展，隨著非即飲消費場景的持續(xù)發(fā)展，公司專注在非即飲渠道內(nèi)帶動高端化。
“2025年上半年，非即飲渠道帶來的銷量和收入貢獻均取得增長。在我們‘旗艦品牌’的帶動下，在非即飲渠道內(nèi)高端及超高端產(chǎn)品組合的銷量和收入占比已超越中餐廳渠道的對應(yīng)占比。”百威亞太財報稱。
由此可見，百威集團的“旗艦品牌、超級平臺”戰(zhàn)略導(dǎo)向已然奏效——集中力量，辦大事。
基于對全球消費者的深刻洞察，百威集團從消費者喜好、高頻啤酒飲用場景、品牌定位出發(fā)，尋求三者之交集，最終選擇從音樂、體育兩大場景切入，滲透到更多消費場景——尤其是非即飲場景之中?？梢哉f，百威集團撬動了音樂和體育領(lǐng)域的全球頂尖IP平臺，構(gòu)建成為百威集團在全球市場發(fā)揮作用的“超級平臺”資源。
從奧運會到NBA賽場，從世界杯（FIFA World Cup）到超級碗（Super Bowl），百威集團在世界頂級賽事中幾乎不曾缺席。
在此基礎(chǔ)上，該集團聚焦于具有業(yè)績表現(xiàn)力與增長潛能的“旗艦品牌”，通過強大的IP資源進行賦能，令這些品牌成為主流增長曲線，推動集團整體業(yè)績發(fā)展。
在中國，百威集團的“旗艦品牌、超級平臺”戰(zhàn)略思路已實現(xiàn)本土化落地。
以音樂領(lǐng)域為例，百威中國將世界級音樂節(jié)轉(zhuǎn)化自身與本地文化對話的平臺，滲透其品牌價值與心智。7月3日，全球頂級音樂節(jié)IP Tomorrowland在中國宣布，其史上首個官方室內(nèi)版本演出“The Magic of Tomorrowland·室內(nèi)幻境”正式將落地上海黃浦。這是被譽為“電音烏托邦”的Tomorrowland首次登陸中國，同時也是其品牌史上首個官方室內(nèi)版本演出。
事實上，百威品牌與Tomorrowland自2016年起便攜手合作，并推動這個音樂節(jié)走向世界。此次這場世界級音樂節(jié)的“中國首秀”，百威中國也是發(fā)起者之一。2023年，百威集團全球CEO 鄧明瀟（Michel Doukeris）在上海市市長國際企業(yè)家咨詢會議上提出，將Tomorrowland引入中國，隨后協(xié)同各方資源進一步促成落地。在這樣的政企合作模式中，百威中國也進一步助力釋放了城市文化消費活力，成為年輕音樂文化的共創(chuàng)者。
音樂之外，借助世界杯（FIFA）、國際足聯(lián)俱樂部世界杯（FCWC，以下簡稱“世俱杯”）和NBA等全球頂級體育平臺，百威中國也正逐漸成為中國消費者的“看球搭子”——從賽前聚會到賽事直播再到賽后小酌，百威中國逐漸滲透到中國消費者的“體育社交”場景里。例如在今年世俱杯期間，百威中國將觀賽體驗從場館延伸至城市核心——它在上海南京路步行街設(shè)立了“百威共祝世俱杯榮耀時刻”主題快閃活動，通過設(shè)置球迷互動區(qū)與大型裝置，結(jié)合表演和社交體驗，，吸引球迷與游客競相打卡，以體育賽事為契機，撬動夜間生活經(jīng)濟的消費活力。
聚焦“旗艦品牌”，以本土化激活商業(yè)增長動能
正如“旗艦品牌”全面成為百威集團業(yè)績的核心增長推動力那樣，在中國，百威中國也在為“旗艦品牌”尋求更多市場機會空間——通過聚焦百威啤酒和哈爾濱啤酒這兩大“旗艦品牌”，在保留其品牌定位與受眾特點的基礎(chǔ)上，依托與“超級平臺”的合作，激活“旗艦品牌”在中國市場的發(fā)展活力與生命周期。
百威亞太也曾在2024年年報中表示，自2025年開始，將重點明確投放于百威及哈爾濱啤酒，重新與消費者建立聯(lián)系，推動市場份額增長。
以哈爾濱啤酒為例，為順應(yīng)健康消費趨勢，百威中國推出了哈啤的零糖產(chǎn)品，在保留經(jīng)典口感的同時實現(xiàn)配方革新，豐富了無糖啤酒在大眾市場的表現(xiàn)力。
凱度消費者指數(shù)顯示，該產(chǎn)品在 25-34 歲消費群體中滲透率提升至 19.3%。而百威亞太2024年財報顯示，2024 年，哈爾濱啤酒零糖系列逆勢增長 122%。此外，在2025 年第一季度，全新零糖單品 “哈爾濱 icgd”在年輕消費群體中創(chuàng)下 70% 的銷量增幅。
實現(xiàn)這一成就不僅僅依靠產(chǎn)品創(chuàng)新，更有賴于戰(zhàn)略的賦能。依托 NBA、嘻哈說唱等年輕人聚集的“超級平臺”，哈啤的創(chuàng)新零糖產(chǎn)品得以精準(zhǔn)觸達目標(biāo)群體，通過體育與音樂的圈層消音與平臺影響力，實現(xiàn)口碑與銷量的雙重 “起飛”。
“旗艦品牌、超級平臺”戰(zhàn)略，構(gòu)建起了一種有效的連接方式，在百威集團的商業(yè)模式中具有可持續(xù)性與可復(fù)制性——聚焦于體育與音樂兩大圈層，集團得以在全球不同市場構(gòu)建起覆蓋多維場景、多元圈層、多種情緒價值的品牌體系；通過對“旗艦品牌”的創(chuàng)新賦能，將品牌力與本土化的相互滲透，從而構(gòu)建其多元增長曲線，推動整體業(yè)績可持續(xù)增長。
從中國市場來看，這種全球戰(zhàn)略布局與本土化創(chuàng)新落地的結(jié)合，讓百威中國在市場波動時，前瞻性地建立起了能夠抵御顛簸的競爭壁壘。在平臺資源與品牌實力的雙重磨礪之中，它也得以處于長期主義發(fā)展的軌道，為自身制造持續(xù)增長的動能。
